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Iserlohner Managementprofessor Lanwehr über Donald Trump

FH-Professor Dr. Ralf Lanwehr erklärt, was beim Wechsel auf Führungsebenen oft falsch läuft

FH-Professor Dr. Ralf Lanwehr erklärt, was beim Wechsel auf Führungsebenen oft falsch läuft

Foto: Michael May / IKZ/Michael May

FH-Professor Dr. Ralf Lanwehr erklärt, was beim Wechsel auf Führungsebenen oft falsch läuft: „Merkel ist eine Anomalie, Trump weniger“.

Er lügt, wirft mit falschen Beschuldigungen um sich und tut eigentlich alles, um es seinem Nachfolger im Amt des Präsidenten der USA schwer zu machen: Donald Trump ist womöglich das extremste Beispiel, wenn es darum geht zu beschreiben, wie das Thema Nachfolge auf Führungsebene nicht laufen sollte. Und dennoch ist ein fehlerhafter, unkooperativer und vor allem unstrukturierter Führungswechsel keine Seltenheit, sagt Dr. Ralf Lanwehr, der an der FH Südwestfalen als Professor für Internationales Management wirkt und aktuell im Netzwerk Xing auch einen Artikel zum Thema veröffentlicht hat.

„Das passiert die ganze Zeit“, sagt er auch mit Blick auf heimische Unternehmen. Denn: „Oben sitzen die Leute mit Machtmotiv, die anderen sagen wollen, was sie zu tun haben.“ Eigene Motive hinten anstellen, sogar vorzubereiten, nichts mehr zu sagen zu haben – „das fällt vielen schwer“. Der Idealtypus des „generativen CEO“, der die Nachfolgeregelung anstößt, sich bei der konkreten Nachfolgersuche aber raushält – in der Praxis ist er selten zu finden.

Zudem werde von den Unternehmen auf struktureller Ebene häufig ein grundsätzlicher Fehler gemacht. Während etwa zwischen Auszubildenden- und mittlerer Führungsebene die Bewerber in Assessment-Centern oder durch externe Unternehmen oft stundenlang mit Tests und Gesprächen auf ihre Eignung abgeklopft würden, verlässt man sich eine oder zwei Etagen höher gerne mal allein auf: Interviews. „Für die anderen macht man einen Riesenaufriss, für den Chef aber nicht“, kritisiert Prof. Lanwehr. „Da wird es als Majestätsbeleidigung empfunden.“

Oft würden externe Kräfte, sogenannte Headhunter, nur engagiert, um Kandidaten zu organisieren. Bei der Auswahl blieben sie aber außen vor, die Entscheider verlassen sich auf ihre Erfahrung und Menschenkenntnis – und liegen bisweilen kolossal falsch. Laut Lanwehr ein Ausdruck von auf dieser Ebene nicht selten auftretender Selbstüberschätzung.

Am Ende steht dann im schlimmsten Fall die Erkenntnis, dass die Leistungen der neuen Führungskraft in Bezug auf Erwartung und Praxis stark abweichen. „Mit unstrukturierten Interviews“ vor einer Einstellung lassen sich Abweichungen des Leistungsniveaus vielleicht mit zwei Prozent erklären, glaubt der Experte. „Mit professionellen Interviews von spezialisierten Firmen“, sagt er, könnten es vielleicht 50 Prozent sein. Unternehmen könnten sich auf diesem Wege also vieles ersparen, was auch die Mehrausgaben im Auswahlprozess rechtfertigen würde.

Oftmals hätten Unternehmen allgemein keinen wirklichen Plan für die Nachfolge in der Schublade, ganz so, als sei dies ein Thema, das ganz plötzlich aufploppt. Wer sich dann im schlimmsten Fall einen Typus Trump ins Haus holt, für den wird es schwer.

Ebenso wie Gandhi, Jürgen Klopp oder Obama setze der klar auf charismatische und symbolhaft agierende Führung. Hinzu komme bei ihm ausgeprägter Narzissmus, Selbstüberschätzung, Rücksichtslosigkeit sowie die Neigung, die Welt in Freunde und Feinde zu unterteilen. Vor allem Narzissmus sei ein „Riesenproblem“ in der Wirtschaft, wenn auch ein gewisses Maß davon nicht grundsätzlich schlecht sei.

Eine Art anticharismatisches und eher strategisch agierendes Gegenbeispiel sei da Angela Merkel, deren Persönlichkeitstypus sich auf Führungsebenen aber selten wiederfinde. „Angela Merkel ist eine Anomalie, Donald Trump eher nicht. Narzisstische Egomanen schaffen es häufiger an die Spitze.“

Trotz über 70 Millionen Menschen, die ihn erneut ins Weiße Haus wählen wollten, glaubt Lanwehr, sei Trumps Freund-Feind-Politik kurz vor ihrem Ende gewesen, weil er überall verbrannte Erde und niedergerissene Brücken hinterlassen habe. „Kooperation bedeutet für ihn ja Schwäche.“ Und kurzfristig könne maximal aggressives Verhandeln auch durchaus Erfolge bringen. „Langfristig ist es besser, zu kooperieren. Man sieht sich immer zwei Mal im Leben.“

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